“王道无近功，万事人为本”连锁岂论直营生长还是加盟生长，都离不开人才造就、人才复制。企业缺人，我们常说：企业缺的不是人，而是缺少一个培育人才的土壤机制。好比说，我们之前谈到的：如何让普通的人做出优秀的事情？我们举个例子：某公司需要制定店长尺度化，凭据三类店长中的其中一个来制定，第一类是高水平的店长，第二类是中水平的店长，第三类是低水平的店长，可是都是及格的店长，如果是你，你会选哪一个？可能选低、中、高的人都有，也都有其的原理，可是最好的谜底只有一个——选低水平的店上进行复制。可能许多人会问为什么？我们想要的肯定是企业内部打成一片，最低尺度往往最容易复制，前提必须是及格的，优秀人才很少，我们选最低的，可是及格的尺度可以不停提高，优化升级。

如果选中、高水平，比它水平低的可能就进不去，进不去就可能复制不了。总结：最低尺度，最高要求，低尺度、高要求。

低尺度能连续做到，就是高尺度。从依赖小我私家转到组织平台赋能上。人才造就、人才复制是贯串连锁全生命周期的问题，可是人才如何训练、如何造就，让连锁企业形成自己内部的“黄埔军校”，通过训练体系自发性培育人才，是一个避不开的话题。

那该如何打造训练体系呢？首先搭建好训练组织、架构职能先容、队伍治理建设、流程尺度是企业生根训练系统的第一步；其次做好讲师课程开发、计划，内部讲师、兼职讲师等，开发流程怎么做的，竞赛运动怎么主持，有何尺度；接着实操，做训练实施，通过怎样的方式实行，然后做训练评估考核，没过怎么办、过了怎么办，都需要尺度执行；最后，训练体系应该随着连锁企业的生长而不停举行升级。例如：我们服务的木屋烧烤，从最开始量身打造的尺度化运营系统，到最后能自我升级1.0/2.0/3.0。训练体系纲领如下：第一步：训练组织第二步：课程开发第三步：训练实施第四步：评估考核第五步：体系升级1.1 训练组织架构设置训练体系必须有目的，有计划的实行，对于连锁企业品牌来讲，岂论直营还是加盟，能够有效果的复制与连续扩张，训练系统都占了关键环节。

员工的学习发展需要在相应匹配的培训治理制度下培训运作体系（需求、计划、实施、评估）和培训资源体系（课程体系、讲师团队等）的建设，这种一般以商学院的方式存在。以我们服务的客户为例子：案例一：企业家、董事长担任商学院的名誉院长、下设执行院长对总部和分部主管卖力治理。案例二：差别连锁阶段所需要设置的组织架构、职能板块也纷歧样。

设执行院长，下设培训主管，卖力内外专员、讲师。训练的目的其实就是以企业文化基本、以企业战略为焦点，运营多种培训模式、为连锁企业输出能够复制和尺度的人才，以及提供培育人才的运营平台。

也就是我们所讲的搭建成为连锁企业内部的黄埔军校。1.2 职位职能先容组织框架明晰后，就开始落实，清楚个岗位的职能先容。1.1组织架构设置内容中，岗位其实就涉及到了：商学院司理、培训主管、培训讲师、兼职讲师、内外兼职讲师等。

每个岗位事情该做什么，事情内容、事情权限、任职资格、事情条件等都要列清楚。形成6份岗位说明书我们举个例子，生动形象一点。例如：总部讲师岗位说明书直属上级是：培训主管；事情提要：协助制定培训计划，开发培训课程，根据培训计划实施培训，到达所制定的培训目的。

然后明确事情内容、事情权限，以及任职资格、事情条件等内容，如下图所示：把以上做好，我们的训练体系就有了基础，然后需要的就是逐步完善与优化。今天分享到这，下期分享讲师队伍的建设以及治理。与《如何打造训练体系》配套的工具表单和PPT如下：学连锁。

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